برای تقویت عملکرد کارکنان، درقبال عملکرد به آن‌ها پاداش بدهید

وقتی سازمانی از سیستم مدیریت عملکرد متصل به پاداش برای تقویت عملکرد فردی و تیمی استفاده می‌کند، می‌تواند تا حد زیادی از رقبایش جلو بیافتد. این سازمان‌ها عملکرد اقتصادی بهتری نسبت به شرکت‌های رقیب دارند و بهره‌وری کارکنانشان هم بیشتر است. بعضی از سازمان‌ها از انگیزه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت استفاده می‌کنند و به عملکرد اقتصادی بهتری می‌رسند. مثال‌هایی از انگیزه‌های کوتاه‌مدت، کارت‌های هدیه، مرخصی برای سفر و افزایش انعطاف ساعت کاری است. بعضی از کارمندان دوست دارند به صورت هیبرید کار کنند، تغییر حالت کاری یا جایگاه شغلی در سازمان نوعی انگیزه‌ی بلندمدت است. تاثیر انگیزه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت روی تقویت عملکرد کارمندان در تحقیقات متعدد ثابت شده است. طبق این تحقیقات، شرکت‌هایی که از پاداش‌های متنوع استفاده می‌کنند، ۱.۱۶ برابر عملکرد اقتصادی بیشتری نسبت به رقبایشان دارند و بهره‌روی کارکنانشان ۱.۳۶ برابر بیشتر از بقیه‌ی شرکت‌ها است. این تحقیقات نشان می‌دهند که اگر سازمان‌ها سیستم مدیریت عملکردشان را متحول کنند، می‌توانند عملکرد اقتصادی‌ را به اندازه‌ی ۱.۴۸ برابر افزایش دهند.

مدیریت عملکرد در سازمان‌ها

عملکرد کارمندان در سازمان‌ها با عواملی مثل چرخه‌ی عملکرد، انتظارات شغلی، ارزش‌ها و تاثیر عملکرد کارمندان روی اهداف سازمان تعریف می‌شود. تحقیقات انجام‌شده در سازمان‌ها نشان می‌دهد که مهم‌ترین عامل، عملکرد کارمندان است که با توجه به اهداف سازمان و چرخه‌ی عملکرد تعریف می‌شود. بعد از عملکرد کارکنان، انتظارات شغلی و ارزش‌ها اهمیت دارند.

چرخه عملکرد چیست؟

منابع انسانی یا مدیرهای شرکت، عملکرد کارمندان را در بازه‌ی زمانی خاصی بررسی می‌کنند. به این بازه‌ی زمانی محدود، چرخه‌ی عملکرد گفته می‌شود. بعضی از سازمان‌ها عملکرد تیمی را درنظر می‌گیرند و پیشرفت تیم را در یک برنامه‌ی مشخص می‌سنجند. این سازمان‌ها عملکرد بهتری دارند. بنابراین، در صورتی‌که مهارت‌هاو توانایی‌های فردی کارمندان را براساس موفقیت تیمی بسنجید، می‌توانید به نتایج مطلوب‌تری برسید.  اگر به دنبال اجرای برنامه‌ی مدیریت عملکرد اثربخش هستید، باید عملکرد کارمندان را در تیم بررسی کنید. مثلا می‌توانید معیارهایی مثل همکاری و کار گروهی را درنظر بگیرید یا ببینید کارمند شما تا چد حد در موفقیت تیم تاثیرگذار بوده است. با اجرای این برنامه‌، کارمندان شاخص‌های کلیدی عملکرد و مسائل مربوط به حقوق و مزایا را بهتر درک می‌کنند. در نهایت، در صورتی‌که مدیریت عملکرد را به درستی در سازمان اجرا کنید، کارمندان احساس ارزشمندی می‌کنند و انگیزه‌‌شان برای کارکردن بیشتر می‌شود.

راهکارهایی برای حذف موانع عملکرد مدیریتی

در همه‌ی شرکت‌ها، چالش‌ها و موانعی برای پیاده سازی مدیریت عملکرد وجود دارد که باعث می‌شود عملکرد مدیریت زیرسوال برود. منشاء این موانع عوامل زیر هستند:

• مشارکت‌نکردن کارکنان
• نداشتن انگیزه‌ی کافی
• بهای بیشتر به کارمندان ضعیف
• اختصاص‌ندادن زمان کافی روی پروژه‌ها

برای رفع این مشکلات، می‌توانید راهکارهای سازمان‌های موفق را اجرا کنید. این سازمان‌ها برای رفع یا کاهش موانع از مدیریت عملکرد اثربخش استفاده می‌کنند و راهکارهای زیر را پیاده می‌کنند.

• اجرای سبک‌های کاری منعطف (سبک کاری هیبرید یا دورکاری در شرکت)
• تنظیم اهداف سازمان با انعطاف‌پذیری بیشتر و اجرای ارزیابی سالانه
• تقویت رابطه بین مدیریت عملکرد و توسعه‌ی شغلی

به‌طور کلی، بهتر است که اهداف سازمان را به صورت انعطاف‌پذیر تعیین کنید و ارتباط بین مدیریت عملکرد و پیشرفت شغلی را افزایش دهید. اگر کارمندان ببینند که با عملکرد بهتر به جایگاه‌های شغلی بهتری می‌رسند، انگیزه‌ی بیشتر پیدا می‌کنند و روی پروژه‌ها بیشتر وقت می‌گذارند. روش دیگر برای حل مشکلات مدیریتی، تاکید بر عملکرد کلی افراد و تیم است. توصیه‌ی ما این است که عملکرد کارمندان و تیم را براساس اهداف سازمان بررسی کنید و با توجه به این اهداف به آن‌ها بازخورد بدهید. همچنین، می‌توانید درباره‌ی مشکلات و موفقیت سازمان با افراد تیم حرف بزنید و برای ارتقای جایگاه کارمندان عملکرد آن‌ها را بررسی کنید.

روی خلق یک تجربه جذاب برای کارکنان در سازمان سرمایه گذاری کنید

سازمان‌هایی که اثربخشی بالایی دارند، به تعامل کارمندان اهمیت می‌دهند. در این سازمان‌ها، کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد مشارکت دارند و تیمی کار می‌کنند. سازمان‌های اثربخش روی یادگیری و توسعه‌ی کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند و سعی می‌کنند مهارت‌های مدیریت و ارتباطات را در آن‌ها تقویت کنند. بنابراین، کارمندان تجربه‌ی خوشایندی در شرکت کسب می‌کنند و عملکرد کاری آن‌ها افزایش پیدا می‌کند.

پرداخت به ازای عملکرد

در یک برنامه‌ی پرداخت موثر همه‌ی پاداش‌ها و انگیزه‌های کوتاه‌مدت و طولانی‌مدت درنظر گرفته می‌شوند. در نهایت، نتیجه‌ی این برنامه‌ی تقویت عملکرد افراد و تیم است. در برنامه‌ی پرداخت به ازای عملکرد، مهارت‌های کارکنان اهمیت زیادی دارد و احتمال موفقیت سازمان هم افزایش پیدا می‌کند. همچنین در این سیستم، انگیزه‌ی کارکنان بیشتر می‌شود و سازمان هم می‌تواند استعدادهایش را حفظ کند.

نکات کلیدی در تقویت مدیریت عملکرد و برنامه‌های پرداخت

• اول از همه، مدیریت عملکرد شرکت را براساس فرایندهای کسب‌وکار بازنگری کنید.
• سه تا از مهم‌ترین اهداف شرکت در خصوص مدیریت عملکرد را مشخص کنید و مطمئن شوید که تعریف عملکرد و روش سنجش موفقیت عملکرد با برنامه‌ی شما هماهنگ است.
• نقش مدیر، کارمند و منابع انسانی در مدیریت عملکرد را بررسی کنید و به اصول تغییر رفتار پایبند باشید. انتظارات را با توجه به تعریف عملکرد تعریف کنید.
• به توسعه‌ی شغلی، بازخوردهای مداوم و رفاه کارمندان اهمیت دهید و تعامل‌های مستمر و اثربخش را سرلوحه‌ی کارتان قرار دهید.
• روش پرداخت شرکت را با توجه به اهداف سازمان تعریف کنید. در صورتی‌که به فلسفه‌ی پرداخت به ازای عملکرد پایبند هستید، اهداف کلی و فرایند مدیریت عملکرد را با توجه به این فلسفه طراحی کنید.

چرا مدیریت منابع انسانی به شناخت سبک‌های کاری احتیاج دارد؟

شناخت سبک‌های کاری به تصمیم‌گیری در روند استخدام، شناخت نقاط قوت کارکنان، افزایش بهره‌‌وری و انجام سریع‌تر پروژه‌ها کمک می‌کند. به‌علاوه، با استفاده از این اطلاعات می‌توانید با اعضای تیمتان بهتر کنید و بهترین خروجی را داشته باشید. رهبرهای باهوش می‌دانند که بهترین تیم‌ها از اعضای متفاوتی تشکیل شده‌اند. وقتی افراد با تفکرها و سبک‌های کاری مختلف دور هم جمع می‌شوند، به موفقیت بیشتری دست پیدا می‌کنند. اگر سبک کاری همه اعضای تیم یکسان باشد، همکاری و ایده‌پردازی شکل نمی‌گیرد و نمی‌توانید به ایده خلاقانه‌ای برسید. در مقابل، در صورتی‌که همه اعضای تیم خلاق و ایده‌پرداز باشند، برنامه‌های تیم به کندی پیش می‌رود.

انواع سبک‌های کاری در سازمان

در این بخش، انواع سبک‌های کاری را توضیح می‌دهیم. طبق تحقیقات‌انجام‌شده، کارکنان در سبک‌های کاری مختلف اعم از رهبر، انجام‌دهنده، عاشق، یادگیرنده، ادغام‌کننده، پیش‌رو، پیش‌برنده و نگهبان در شرکت‌ها کار می‌کنند. البته بعضی از کارکنان ترکیبی از یک یا دو سبک کاری هستند و در یک گروه مشخص قرار نمی‌گیرند. مدیرها برای اینکه بتوانند گروه منسجم‌تری داشته باشند و کارکنان خودشان را بهتر درک کنند، باید این سبک‌های کاری را بشناسند.

رهبر

کارمندانی که رهبر هستند، دوست دارند الهام‌بخش دیگران باشند. آن‌ها در رسیدن به رویاها و چشم‌اندازهای آینده به اعضای تیم کمک می‌کنند. بقیه اعضای تیم به رهبرها گوش می‌دهند و از او پیروی می‌کنند. هر تیمی به یک یا چند رهبر نیاز دارد. گاهی اوقات رهبرها از هدف اصلی فاصله می‌گیرند و نمی‌دانند برای رسیدن به چشم‌انداز به چه چیزهایی نیاز دارند؛ اینجاست که نیاز به سبک‌های کاری دیگر مشخص می‌شود.

عمل‌کننده

افرادی که اهل عمل هستند در این دسته قرار می‌گیرند. آن‌ها تمرکز بالایی دارند و تنها دغدغه‌شان انجام‌دادن پروژه‌ها است. اگر عمل‌کننده‌ها کاری برای انجام‌دادن نداشته باشند، بی‌حوصله می‌شوند. عمل‌کننده‌ها دوست دارند با هدف کار کنند و همیشه طبق برنامه و فهرست مشخصی کارها را جلو می‌برند. از ضعف‌های عمل‌کننده‌ها می‌توان به فکرنکردن قبل از انجام پروژه و هماهنگ‌نکردن با اعضای تیم اشاره کرد.

عاشق

افرادی که عاشقانه در تیم حضور دارند، نقش مهمی در هماهنگی و انسجام تیم ایفا می‌کنند. این افراد به شکل‌گیری رابطه‌های دوستی و کاری در تیم کمک می‌کنند و همدل و فهمیده هستند. عاشق‌ها به جزئیات توجه نمی‌کنند و گاهی اوقات انگیزه کافی برای شروع کار را ندارند. حضور افراد عاشق در هر تیمی از اهمیت بالایی برخوردار است؛ چون بقیه اعضای تیم در کنار آن‌ها حس خوبی دارند.

یادگیرنده

شخص یادگیرنده از کسب دانش جدید و بررسی جنبه‌های چالش‌ در محیط کار لذت می‌برد. یادگیرنده‌ها منظم هستند و هنگام تعیین استراتژی‌ها کل مسئله را درنظر می‌گیرند. این افراد از تحقیق‌کردن لذت می‌برند؛ ولی ممکن است دیر آماده عمل شوند. یادگیرنده‌ها برای شروع کار به افراد عمل‌گر احتیاج دارند تا بتوانند ایده‌هایشان اجرایی کنند. اگر در تیم خودتان شخص یادگیرنده دارید، حتما کنار او یک عمل‌گرا هم در تیم بگذارید.

ادغام‌کننده

ادغام‌کننده‌ها دیپلماتیک هستند و دوست دارند افراد تیم را کنار هم نگه دارند. ویژگی‌های این افراد کمی شبیه به عاشق‌ها است و روی همکاری و کار تیمی تمرکز می‌کنند. ادغام‌کننده‌ها کارها و پروژه‌های اصلی سازمان را هماهنگ می‌کنند. مدیریت مسائل روزانه، ایجاد هماهنگی بین کارکنان سازمان، سیستم‌ها، فرایندها و اولویت‌ها از جمله کارهای مختلف افراد ادغام‌کننده هستند. ادغام‌کننده‌ها مدیریت می‌کنند و مسئولیت کارکنان مختلف را به آن‌ها یادآوری می‌کنند. این افراد حکم یک نیروی پایدار در سازمان را دارند و مراقب نحوه مدیریت پروژه‌ها هستند.

پیشرو

کارمندهای پیشرو عاشق خطرکردن هستند و دوست دارند ایده‌های جدید و فرصت‌های مختلف را امتحان کنند. پیشگام‌ها پروژه‌ها را به صورت کلی بررسی می‌کنند و به افراد تیم انرژی می‌دهند. از آن‌جایی که افراد پیشرو انرژی زیادی دارند، ممکن است به طور خودجوش تصمیم بگیرند؛ به همین دلیل برای انجام کار به حمایت بقیه اعضای تیم احتیاج دارند. اگر می‌خواهید تیم یا سازمان شما به سمت یک هدف درخشان حرکت کند، حتما از افراد پیشرو در تیم استفاده کنید.

پیش‌برنده

افراد پیش‌برنده مثل موتور تیم عمل می‌کنند و وقتی با اطلاعات سروکار دارند، بهترین تصمیم را می‌گیرند. این افراد منطقی هستند و از مهارت‌های تحقیقاتی خودشان برای حل مشکلات استفاده می‌کنند. پیش‌برنده‌ها هدفمند عمل می‌کنند و دوست دارند برنده باشند؛ به همین دلیل از انجام کارهای معمولی خسته و بی‌حوصله می‌شوند. آن‌ها ترجیح می‌دهند به جای انجام کارهای تکراری پروژه‌های جدید را شروع کنند.

نگهبان

نگهبان‌ها عاشق نظم و ثبات هستند و با دیدی عمل‌گرایانه به زندگی نگاه می‌کنند. آن‌ها از خطر دوری می‌کنند و قبل از انجام کاری مدت‌ها فکر می‌کنند. نگهبان‌ها برخلاف پیشروها و پیش‌برنده‌ها هستند و به آرامی جلو می‌روند. فکرکردن کار موردعلاقه نگهبان‌ها است و هر تیمی به یک یا دو نگهبان احتیاج دارد.

منبع: چگونگی مدیریت افراد با سبک های کاری متفاوت

سازگاری سازمانی چیست؟

سازگاری سازمانی در بحران‌ها خودش را نشان می‌دهد. مدیرها برای اینکه بتوانند سازمان را در شرایط بحرانی مدیریت کرده و چابکی تیم بعد از بحران را حفظ کنند، به اصول سازگاری در سازمان احتیاج دارند. آن‌ها باید از اقدام در لحظه گذر کرده و متفکرانه عمل کنند. در نتیجه خودشان را آگاهانه با شرایط سازگار کنند و بتوانند قابلیت های خود را شکوفا کرده و فرصت ها را دریابند.

چرا شرکت‌ها به سازگاری سازمانی احتیاج دارند؟

شرکت‌ها و کسب‌وکارها برای بقای طولانی‌مدت به تطبیق و سازگاری احتیاج دارند. متاسفانه بیشتر رهبرهای کسب‌وکار در روند سازگارکردن سازمان موفق نمی‌شوند. در چنین شرایطی، بعضی از افراد نمی‌توانند مسئولیت فرایند تغییر را به عهده بگیرند و یکدیگر را سرزنش می‌کنند. زمانی‌که مدیرها تلاش می‌کنند همه کارها را خودشان انجام دهند، تا مبادا در این شرایط بحرانی مشکلی رخ دهد، شرکت و کارکنان با مشکل مواجه می‌شود. آن‌ها می‌توانند با اجرای اصولی ساده، کارکنان را در جهتی درست هدایت کرده و شرکت را به سازگاری برسانند.

اصول طراحی سازگاری سازمانی

برای اجرای سازگاری سازمانی به اصول زیر احتیاج دارید. پیروی از این اصول به توانایی یادگیری شما و اعضای سازمان کمک می‌کند و شرکت سازگارتری خواهید داشت.


 

انتخاب هدف

اول از همه باید هدف، اولویت‌ها، قوانین و مرزها را مشخص کنید. سعی کنید از قبل تغییرها را مدیریت کنید و همواره به اعضای تیم بازخورد بدهید. برای ارائه بازخورد بهتر می‌توانید از کتاب مهارت بازخورد دادن و بازخورد گرفتن در سازمان کمک بگیرید. برای انتخاب هدف با هیئت مدیره جلسه بگذارید و با هم به یک هدف مشخص برسید. مرحله بعد، تقسیم هدف کلی به اهداف کوچک‌تر است. برای رسیدن به هدف، سراغ حدس و گمان نروید و وارد عمل شوید.

انتخاب افراد مجری

در هر تیمی، یک یا دو نفر مسئول پیش‌برد اهداف هستند و بعضی‌ها به آن‌ها کمک می‌کنند. افراد را در گروه‌های اجرایی و حمایتی دسته‌بندی کنید. گروه‌بندی را برای هر پروژه به‌طور جداگانه انجام دهید. تیم‌ها باید انعطاف‌پذیر و منعطف باشند. تیم‌های اجرایی و حمایتی شخصیت‌های متفاوتی دارند و برای حل مسئله رویکردها و تجربه‌های متنوعی ارائه می‌کنند. آن‌ها برای هر چالش بهترین راه‌حل را به دست می‌آورند و در این مسیر از امکان‌سنجی و تاثیرگذاری سراسری استفاده می‌کنند.

اجرای آزمایشی راهکارها

پروژه‌ها و مسئولیت‌ها با حدس‌زدن پیش نمی‌روند. به جای اینکه نظر دهید، آزمایش کنید. با اجرای آزمایشی راهکار ها و نتیجه‌گیری می‌توانید راه‌حل‌های قابل‌اندازه‌گیری طراحی کنید. فراموش نکنید که تیم‌ها باید میزان موفقیت راه‌حل‌های ابداعی را بررسی کنند. برای بررسی‌ ایده‌ها می‌توانید از شاخص‌های کلیدی عملکرد مثل تعداد راهکارهایی که آزمایش می کنیم و تعداد شکست‌ها استفاده کنید.

تقویت تعامل‌های گروهی

انواع تعامل‌های مختلف را بین اعضای گروه فعال کرده، اعضای تیم را به تبادل نظر و انتقال تجربه تشویق کنید. درصورتی‌که شبکه سازمانی شما پویا باشد، می‌توانید تصمیم بهتری بگیرید و به هدف مشترک برسید. پیشنهاد ما این است که مکانی را برای جلسه‌ها و دورهمی‌های گروهی درنظر بگیرید. تیم‌ها در این مکان درباره بهترین شیوه‌ها، وضعیت موجود و ایده‌ها تبادل نظر می‌کنند.

با اعتماد به کارکنان، سازمان سازگارتری داشته باشید

در سازمان‌های سنتی، یک یا چند نفر روی تصمیم‌گیری‌های عملیاتی و تصمیم‌های بزرگ تمرکز می‌کنند؛ در حالی‌که در سازمان‌های سازگار، رهبر محیط مناسب را فراهم می‌کند و کار را به تیم‌های اجرایی و حمایتی می‌سپارد. اگر می‌خواهید سازمان سازگاری داشته باشید، باید در مقابل وسوسه طراحی راه‌حل‌های مشترک مقاومت کرده و فکر کنم باید بشه: در مقابل وسوسه طراحی راه‌حل‌های خودتان مقاومت کرده به تیم خودتان اعتماد کنید. برای اینکه میزان سازگاری و اعتمادتان به افراد تیم را بسنجید، می‌توانید تعداد تصمیم‌های روزانه‌تان را بشمارید. اگر همیشه در حال تصمیم‌گیری هستید، آزادی لازم را به سازمانتان نمی‌دهید؛ بنابراین برای افزایش سازگاری در سازمان باید تعداد تصمیم‌های روزانه را کاهش دهید و به کارکنان اعتماد کنید تا آنها در حل مسئله و تصمیم گیری توانمند شوند.

با ظهور فناوری‌های جدید، مدیران باید بیشتر کار کنند

دیجیتالی‌شدن، مهندسی مجدد فرایند، نوآوری‌های چابک و دورکاری از جمله تغییرات جدید در سازمان‌ها هستند. این تغییرها در سه بعد قدرت، توانایی و ساختار تعریف می‌شوند. در همین راستا، مدیرها باید به موفقیت تیم‌ها فکر کرده و عملکرد تیمشان را رهبری کنند. در دنیای دیجیتال، تغییرات با سرعت زیادی رخ می‌دهند و کارمندان هم می‌توانند در هر زمان و مکانی کار کنند. با وجود این ویژگی‌ها، مدیرها مسئولیت‌های زیادی دارند و باید مهارت‌های جدیدی یاد بگیرند. مدیران تلاش می‌کنند با وجود این تغییرات به کارشان ادامه دهند؛ ولی بحران‌های مدیریتی همچنان ادامه دارند.

مسئولیت‌های زیاد، مدیران را خسته کرده است

اگر از بسیاری از مدیرها درباره بحران‌های مدیریتی بپرسید، مسئولیت‌های زیاد را به عنوان یکی از مشکلات کارشان عنوان می‌کنند. آن‌ها تصور می‌کنند هیچ چیزی در کنترلشان نیست و نمی‌توانند مثل قبل با اعضای تیم در ارتباط باشند. دورکاری و اجرای چابک پروژه‌ها، پیچیدگی پروژه‌ها را بیشتر کرده است. بعضی از مدیرها وظیفه دارند در زمان دیجیتالی‌شدن سازمان، مهارت‌های فنی کارکنان را ارتقا دهند. همچنین، جست‌وجوی استعدادهای متنوع، ایجاد فضای امن برای کارکنان و کوچک‌کردن واحد کاری از جمله وظایف مدیرها هستند.

این مسائل باعث شده است که مدیرها به شکل عجیبی ناامید و ناراضی شوند. حتی تحقیقات جهانی هم این موضوع را ثابت کرده است. برای مثال شرکت تحقیقاتی گارتنر با پرسش از ۷۵ مدیر منابع انسانی به نتایج قابل‌توجهی رسید. نتایج تحقیق نشان داد که ۶۸ درصد از مدیرها از کارشان خسته شده‌اند. این خستگی‌ها ناشی از تغییرات پیش‌آمده در نقش سنتی مدیران است. در بخش‌های بعدی، این تغییرات را توضیح می‌دهیم و مدل‌های مدیریتی جدید را تعریف می‌کنیم.

چهار تغییر بزرگ در کسب‌وکارها

تغییرهای سبک مدیریتی در چهار دسته مهندسی مجدد فرایند، نوآوری، جنبش چابکی و همه‌گیری کرونا قرار می‌گیرند و نقش مدیر را در سه بعد قدرت، مهارت و ساختار تغییر می‌دهند. برای مثال در بعد قدرت، مدیرها باید مدام به موفقیت تیم فکر کنند و با ابزار قدرتی که ناشی از موقعیت سازمانی آنهاست، نمی‌توانند فقط روی موفقیت خودشان تمرکز کنند. در بحث مهارت، هدایت و رهبری بهبود عملکرد به عهده مدیرها است. آن‌ها باید کارکنان را هدایت کنند تا به بهترین عملکرد خودشان برسند.

تغییرهای ساختاری هم به ساختار محیط کار مربوط می‌شود. در عصر دیجیتال، محیط کار فقط شامل شرکت نیست و کارمندان در مکان‌های مختلفی مثل خانه، فضای کار اشتراکی و کافه کار می‌کنند. با این شرایط، از مدیرها انتظار می‌رود که محیط کار حضوری و آنلاین را به شکل همزمان رهبری کنند.

از یک طرف این تغییرها، کارمندان را توانمند می‌کنند و بر بهره‌روی مدیرها تاثیر می‌گذارند. از طرف دیگر مدیرهای امروزی با آگاهی از این تغییرها باید روی رهبری، ارتباطات و رفاه کارکنان تمرکز کنند. در بخش زیر، هر کدام از تغییرها را به تفکیک توضیح می‌دهیم.

مهندسی مجدد فرایند

اصطلاح مهندسی مجدد فرایند از سال ۱۹۹۰ ورد زبان‌ها شد و تا اوایل دهه ۲۰۰۰ ادامه پیدا کرد. مهندسی مجدد فرایند به معنای اصلاح فرایندهای فعلی کسب‌وکار است. مدیرها با اجرای عملیات مهندسی مجدد فرایند، به سمت کاهش هزینه‌ها و افزایش سود شرکت قدم برمی‌دارند. هدف از مهندسی مجدد فرایند حذف کاغذبازی‌ها در فرایند کار و افزایش کارایی عملیاتی است. در این مسیر، سازمان‌ها از شرکت‌های مشاوره‌ کمک می‌گیرند تا بتوانند فرایندهای سازمان را دوباره تعریف کنند و سلسله مراتب را کاهش دهند.

در مهندسی مجدد فرایند، مدیرها نقش بازیکن-مربی را به عهده می‌گیرند و وارد گود می شوند. در نتیجه، در مواردی مدیران هم جزو کارمندان هستند. درست است که با اجرای مهندسی مجدد فرایند، هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کند؛ ولی زندگی مدیرها سخت می‌شود. آن‌ها باید کارهای بیشتری انجام دهند و بر تیم‌های بزرگ‌تر را نظارت کنند.

نوآوری‌های دیجیتال

از سال ۲۰۱۰ نوآوری‌های جدید ظهور کرد و مردم با وجود اینترنت، شبکه‌های اجتماعی و اپلیکیشن‌های مختلف به اطلاعات زیادی دسترسی پیدا کردند. کارهایی که قبلا به‌صورت کاغذی و در دفترهای کاری انجام می‌شد، شکل دیجیتالی به خود گرفت و در نتیجه مدیرها هم قدرت سنتی خودشان را از دست دادند. ابزارهای ارتباطی جدید مزیت‌هایی هم برای مدیران داشت. مثلاً مدیرعامل‌ها و رهبرهای ارشد سازمان می‌توانند با کل کارمندان ارتباط برقرار کنند و استراتژی‌ها، اولویت‌ها و اخبار جدید را به اشتراک بگذارند.

چابکی

با ظهور جنبش چابکی در سال ۲۰۱۰، کارها سرعت بیشتری گرفت و مدت‌زمان انجام مسئولیت‌ها هم کمتر شد. چابکی در سازمان به معنای سرعت و ثبات است. هرچقدر سازمان‌ها بتوانند سریع‌تر تغییر کنند و در مقابل تحول‌های بیرونی و درونی سازمان انعطاف‌پذیرتر باشند، چابک‌تر هستند. کسب‌وکارهای چابک عملکرد بهتری دارند و به درآمد و موفقیت بیشتری می‌رسند. با اجرای جنبش چابکی در سازمان‌ها، مدیرها باید تیم‌ها را با سرعت بیشتری جمع می‌کردند و مهارت‌های آن‌ها را افزایش می‌دادند. افزایش نظارت دوره‌ای مدیرها و کاهش قدرت آن‌ها هم از نتایج چابک‌شدن فرایندهای کاری هستند.

همه‌گیری کرونا

با شروع کووید-۱۹ از سال ۲۰۲۰، سازمان‌ها دستخوش تغییرهای زیادی شدند. شرکت‌ها و کارمندان مجبور شدند شرایط کاری را انعطاف‌پذیر کنند و شیوه کاری‌ و مکان کار را تغییر دهند. با اجرای دورکاری، کارمندان فرصت بیشتری داشتند و راحت‌تر بودند؛ اما مسئولیت مدیرها بیشتر شد. آن‌ها باید همدلانه‌تر رفتار می‌کردند و فرایند کاری را کنترل می‌کردند.

برای خواندن ادامه مقاله؛ اینجا کلیک کنید.